品牌管理的目标

　　传统的品牌管理通常会将品牌建设活动的目标指向“领导者”，然而所谓的“领导者”起码包括十多种不同的涵义，从“实力”、“权威”到“突破极限”、“远大抱负”等等不一而足，如此之笼统、空泛和容易产生歧义显然是无法执行的，这种不能切实产生指导作用的目标又要来何用?更有甚者居然将市场份额作为品牌创建目标，认为对市场份额的追逐能够有效地指引企业去积累和提升品牌价值，然而顺理成章的背后却埋藏着极大的谬误：首先市场份额仅仅反映结果而不反映过程，市场份额不能反映品牌对业务的贡献，不能指示品牌是否进行了恰当的投资，不能判断品牌创建计划和活动是否正确而有效，不能肯定现在所为是否在推动长期价值成长;其次市场份额仅仅代表过去而不代表未来，市场份额不能代表顾客基础和关系，不能代表潜在的购买，不能代表与重要趋势的关联，不能代表延伸的可能，不能代表授权和并购的价值，所以这样的品牌目标也注定不能起到战略指挥的作用。

　　品牌战略管理则极其重视品牌远景这一环节，通过品牌远景对整个组织的品牌战略体制进行“立宪”，清楚界定品牌的现存价值、未来前景以及信念准则，明确告诉包括顾客、股东和员工在内的所有利益关系者“三个代表”：品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表从今天到明天的努力?对品牌战略管理者而言，品牌远景是品牌战略的最高纲领，不仅被用来统率一切对内对外的品牌价值管理计划，而且也用于协调一致各种利益关系群体的期望，从而能够增进品牌在动态变化的环境中保持焦点和价值的能力，从容不迫地应对竞争和变化的挑战。

　　相反如果在品牌战略管理的整体构架中缺少品牌远景这一环或者缺乏明确而正确的远景内容，就会造成品牌战略脱离业务背景、利益关系者期望和组织文化传统的不良后果，不仅会使品牌战略面临“通往任何地方的任何道路”而随波逐流的困境，而且会使利益关系群体在不了解品牌企图的情况下展开“阶级斗争”。

　　品牌管理定位

　　自上世纪七十年代里斯和特劳特提出“品牌定位说”以来，“定位才能上位，不定位就让位”的观念就颇为风行，“心智的战争”遂成为传统品牌管理模式的关窍所在，传统的品牌管理视定位为品牌战略的内核(很多人甚至认为定位等于品牌精髓/核心价值)，定位既是品牌分析诊断的收束，又是营销组合和品牌沟通的发端，在整体品牌规划流程中扮演着承上启下、统领全局的中枢角色。所以传统品牌管理模式在某种程度上不过是更为复杂也更为精巧的“定位管理”模式，如奥美“品牌管家”中最重要的环节“品牌写真”实际上就是“定位声明”，而宝洁“品牌经理制”更是围绕着“差异化定位”做文章，然而定位真的是“品牌之源”吗?

　　不是的!首先品牌定位只是品牌识别的一部分而已，并不能完整地描绘和展现品牌的丰富内涵，自然也就不可能使消费者对品牌产生全面和透彻的认知，“管中窥豹”总非“全豹”;其次品牌定位是沟通模型，是为了履行传播职责从品牌识别中选取的优先因素，所以只能指导外部品牌建设却不能指导内部品牌建设，只能指导营销活动却不能指导经营活动;最后品牌定位可能会导致品牌资产的不平衡，由于定位的焦点在于寻找和保持差异，必须选择一个消费者重视但尚未被竞争者占据的位置，所以即便品牌识别的某些内容很重要但如果无法体现出差别优势的话，就会被排除在定位之外，长此以往品牌管理者会把注意力放在如何对目标顾客形成心理震撼上(买椟还珠?)，而忽视了真正的决胜因素是如何创建丰富而均衡的品牌资产。

　　然而在新兴的品牌战略管理模式中，品牌识别却是品牌战略中最为关键的内容之一，被用来推动几乎所有的品牌建设活动，无论是外部品牌活动还是内部品牌活动，也无论是单体品牌管理还是品牌组合管理。因为品牌识别不仅能够将品牌所希望体现出的东西具体化明确化，帮助品牌战略做到有的放矢行之有效;而且能够通过价值主张与顾客实现深度共鸣，通过品牌定位与竞争者形成显著差异，从而使得品牌在市场上获得有利的价值地位;当然更重要的是品牌识别能够衔接经营策略，品牌识别不仅能够指导品牌建设活动，还能指导企业方方面面的价值活动，比如品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，所以品牌识别必须能体现出企业的这种投资意愿。

　　与品牌定位相比，品牌识别有更强大的战略功能(尽管某些功能是两者所共有的)：首先品牌识别能够驱动品牌形象使其按照管理预期实现，而不至于出现形象与组织预期相背离的情况(这意味着品牌战略失败);其次品牌识别能够积累品牌资产(因为品牌资产中最重要的部分之一就是品牌联想)，品牌识别通过高效且富有创造性的体验活动将会形成均衡而丰富的品牌资产;再次品牌识别能够建立、巩固和加强顾客关系，品牌识别不仅通过向顾客承诺提供功能性、情感性或自我表达性利益，而且通过向其品牌提供可信度来创造关系价值;

　　又次品牌识别能够吸引多重利益主体，品牌定位只能作用于顾客市场而品牌识别却能作用于非顾客市场，品牌识别不仅能够承诺投资者以丰厚稳健的长期回报，而且能够承诺社会以良好尽责的“企业公民”行为，还能够承诺员工以更好的工作体验和个人成长;最后品牌识别能够实现协同性和杠杆力，我们知道品牌定位是最忌讳品牌延伸的，但品牌识别却能够在多个产品市场发挥影响，不仅能够通过积极的联想转移来推动新业务的发展，而且能够在不同的业务背景之间实现联想的协调和增值。

　　品牌管理的体验

　　由于传统品牌管理模式视“品牌管理”为“形象管理”，所以倾向于从传播的角度为品牌战略提供解决方案，无论是奥美的“品牌管家”，还是智威汤逊的“品牌全营销”、精信的“品牌个性/未来”、麦肯的“品牌印记”、达彼思的“品牌轮盘”、达美高的“领导品牌”、电通的“品牌蜂窝”和李奥贝纳的“品牌信任”这些所谓的“品牌管理模型”究其本质都不过只是“品牌传播模型”而已。

　　唐舒尔茨有句名言“营销即传播”，其实他的言外之意品牌也是传播，受此影响，传统的品牌管理人往往只是传播管理人而已，主要的注意力都集中于传播活动的策划、协作和调度，尽管今天的传播已经不是普通传播而是“整合营销传播”，通常会运用广告、销售促进、公共关系、直效营销、网络等多种传播工具，但由于各传播载体会受到相异视角和目标的不同组织与个人的控制和影响，确定有效的传播组合并进行高度的协调整合是极其困难的挑战，所以为了简化工作的难度，最终还是会走上以大众媒体的广告运动为核心，再点缀以若干辅助的传播计划的道路，所以毫不奇怪，奥美会宣称“只要利用两种以上的传播载具就可以叫做整合营销传播”。

　　然而品牌战略管理则认为基于“信息-价值-关系”的品牌体验才是真正的解决之道(涉及到品牌战略实施方面)，只有品牌体验才能响应在复杂环境下创建有效的品牌识别和建立品牌聚焦型组织的终极需要，创造强有力的“体验世界”是对每个强势品牌的必然要求。因此，品牌战略管理者是当仁不让的体验团队领袖，不仅对战略谙熟于心成竹在胸，而且能够像世界级指挥家一样灵活自如地引导所有的体验活动，围绕品牌战略目标奏出华彩和谐的乐章，将针对性和协同性完美地结合在一起吹出高效率的号角。

　　品牌体验无论在战略深度还是广度上都远远超过品牌传播，一个典型的品牌体验架构会包括产品体验、服务体验、价格体验、空间体验、直效体验、网络体验、广告体验、促销体验、公共关系体验、活动体验、客户关系体验这十一种体验组合，从这里我们可以清楚地发现传播组合只是体验组合中的一小部分，而且在很多情况下甚至也不是最重要的组成部分，因为单纯的传播倾向于扮演向客户传递信息的角色，而很难扮演向客户提供价值以及创造关系的角色，而这恰恰正是品牌最有声有色的地方，正是因为忽视两者之间的重大差别，很多品牌空有动人的形象却无实质的内容。

　　但这还不是品牌体验最激动人心之处，更值得强调的是，由于品牌(特别是公司品牌)不单要面向客户还要面向更为广泛的利益相关群体(如股东、员工、政府、公众、商业伙伴等)，所以品牌体验不仅包括上述面向市场的客户体验型态之外，还包括包括面向利益关系者的广谱体验型态，如针对股东的财经体验、针对公众的社会责任体验以及针对内部员工的文化体验等，这类广谱体验的重要程度绝对不亚于客户体验，其成败时时牵动着公司董事会和首席官团队的思虑，另外品牌体验不仅要求对利益关系者进行主动交流(亦即纵向体验)，也要求促成利益关系者之间的互动交流，而这一切都是营销传播从未涉足也无能为力的领域。

　　互联网品牌管理的营销产品

　　传统的品牌管理通常将视野集中于某个具体品牌上面(通常是产品品牌)，所谓的品牌战略和品牌管理不过是产品品牌战略和产品品牌管理而已，无论是宝洁的“品牌经理”还是奥美的“品牌管家”其焦点都在于产品品牌，似乎品牌资产只能以产品的形式出现，也只能通过产品管理来推进品牌管理，这就是我们把传统品牌管理称之为 “品牌近视眼”的原因了(其危害性不次于莱维特的经典说法“营销近视症”)，这种鼠目寸光只盯着产品中蕴藏的品牌资产，却看不到那些不以产品的形式出现的品牌资产，当然更谈不上去发掘、关联和利用这些宝贵的潜在品牌资源了。

　　而品牌战略管理模式则认为应该用更深广的视野来进行品牌管理，由于品牌资产分布的广泛性和表现的多样性，每一个品牌本质上都是一套品牌网络(包括投资者品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌)，前台或许是一个具体的可视的产品品牌，后台则一定是一套泛化的潜藏的品牌网络，只有管理好作为后台的整个品牌网络，作为前台的产品品牌才有可能被管好，孤立地管理产品品牌是没有办法真正管好的(基于产品品牌的品牌识别和品牌体验并不是最终和唯一的解决之道)，品牌网络极大地拓宽了品牌管理的领域，能够提供全方位创建强势品牌的蓝图，产品品牌的建设也可以从品牌网络中获得取之不尽、用之不绝的动力。

　　更为重要的是，品牌网络由于提供了绕过产品品牌来创建品牌价值的解决方案，所以对传统品牌管理的思维和方法是一种颠覆，我们知道任何一个品牌都存在着自身无法或很难弥补的资产/识别缺陷，这不是增加投资或者改善运营就能够予以解决的，这种情况下有针对性的品牌网络投资就能够帮助产品品牌完成原本由于自身缺陷所不可能完成的任务，因为网络要素的品牌资产能够通过积极主动的管理转移给目标品牌，从而达到加强/改变原有的资产价值或者为其创造新的资产价值的目的。

　　品牌战略管理者会将品牌网络与产品品牌同等看待、一体对待，同样也会为品牌网络制定品牌战略、设计品牌识别、安排品牌管理人员和预算、实施品牌体验的计划和活动、发展品牌延伸、进行品牌资产的评价等，不过由于某些品牌网络资产其产权并不归组织所有，需要进行跨边界的品牌管理，管理企业之外的品牌资产，这也是传统品牌管理很少涉及的内容，新课题需要新解决。